30.06.2022

Какие советы из бизнес-литературы могут навредить бизнесу

Система аgile

Про философию agile (agile software development, от англ. agile — проворный) в бизнес-среде не слышал разве что ленивый. Созданная в IT-сфере система, в основе которой лежит главенствующая роль человека и продукта, сегодня применяется во многих сферах бизнеса. Вдохновившись зарубежным опытом, я решила внедрить систему в компании. Все было по инструкции: достали большую доску и цветные стикеры, наклеили листы формата А2, расчертили на них заветные столбики в бэклог, обозначив, что находится в работе и что сделано, написали фамилии, задачи на стикерах, обклеили весь бэклог и приступили к работе. Договорились о регулярности встреч, роли скрам-мастера и интервале недельного спринта. Что в итоге? Собрания-пятиминутки скрам-мастер не проводил, движение стикеров на доске было вялым. Система не сработала, не прижилась. Казалось бы, методология эффективно работает, примеров из книг предостаточно. Почему не сработало? Во-первых, скрам нужно внедрять там, где есть слаженная сформированная команда с равным уровнем квалификации ее членов. Нельзя пренебрегать рекомендациями относительно численности такой группы. Все роли должны быть четко подобраны. В скрам-командах нет руководителей и подчиненных, есть роли и компетенции, что вступает в противоречие с принятым в классическом ретейле иерархическим укладом. Скрам-мастер должен либо четко понимать, что и как он делает, либо безраздельно доверять своей команде, а также в состоянии проверить и оценить качество работ. Все в команде должны иметь должный уровень квалификации. А если его нет, а еще хуже — если сотрудник сам не понимает и не готов признавать, что у него недостаточный уровень квалификации, то проблемы с результатом непременно будут.

Маркетинговый инструмент Тони Роббинса

Познакомившись и проанализировав маркетинговые инструменты, которые используются в компании Tony Robbins для продажи семинаров и тренингов, решили протестировать один инструмент в направлении оптовых продаж. О чем идет речь? О скидке, которая уменьшается при приближении к дате проведения мероприятия. Этот же механизм используется при продаже авиабилетов: чем ближе дата вылета, тем выше стоимость билета. Адаптировать инструмент в компании можно по-разному. Например, подготовить предложение для оптовых клиентов с градацией скидок и определенными рамками: чем ближе сезон закупок, тем выше цена продукта. Разработать специальные скрипты для менеджеров, которые работают с оптовыми клиентами, где было прописано, как правильно продавать предложение, что говорить и как объяснять выгоду. А после разослать предложения клиентам, позвонить каждому и объяснить выгоду. Звучит привлекательно, но по итогу никакого всплеска в продажах не было. Заказы делали те клиенты, с кем ранее и работали. Притока новых клиентов зафиксировать не удалось. По сути, можно было не прикладывать усилий и получить обычный результат, продавая продукцию по максимальной цене на пике спроса и с дисконтом при его снижении. Предполагаю, что этот инструмент больше применим к сфере продажи услуг, а не к товарному сектору. Будьте готовы столкнуться с подобной проблемой при продаже вашего продукта.

Renvale Capital Holds Annual Meet the Profession Networking Dinner and Discusses Korea Legislations
This is a paid-for submitted press release. CCN does not endorse, nor is responsible for any material included below and isn’t responsible for any damages or losses connected with any products or services mentioned in the press release. CCN urges readers to conduct their own research with due diligence into the company, product or service mentioned
Омниканальность

Много говорят и пишут про тренд в ретейле — омниканальность (объединение всех каналов коммуникации с клиентом в единую систему). Понятно, чем он обусловлен. Сегодняшний потребитель имеет широкий доступ к информации о продукте и выбирает для себя наиболее выгодное предложение как по цене, так и по возможности получения. Казалось бы, тут все просто: объединяем все направления по продажам в единое целое, и дело сделано. Но не тут-то было. А проблема вот в чем. Во-первых, технологии в e-commerce одни, а в классическом ретейле совершенно другие. Да и уровень квалификации сотрудников зачастую совершенно разный. Во-вторых, персонал замотивирован на продажу в своем канале. Что получается в итоге? У продавца премия зависит от продаж товара, закрепленного за магазином, и он умеет переориентировать клиента на совершение покупки в магазине. На первый взгляд это хорошо: продажа состоялась, клиент доволен. С другой стороны, на то, чтобы привлечь клиента в интернет-магазин, были вложены средства: оформление и доставка товара, возможный возврат. Менеджеры интернет-магазина в какой-то момент понимают, что их заказы в магазинах не забирают, и перестают предлагать данный способ получения заказов. Получается снижение трафика. В свою очередь, продавцы в рознице не предлагают альтернативу совершения покупки онлайн в случае отсутствия товара в магазине, так как мотивации нет. Вот и получается порочный круг. Потому как общих KPI нет. Обучение и мотивация продавцов отправлять клиентов на сайт компании или вместе с клиентом оформить заказ альтернативного товара не очень работает, потому что продавцы привыкли оценивать свою результативность здесь и сейчас в моменте и не осознают выгоды от покупок, совершенных в перспективе.

За омниканальностью, безусловно, будущее, но попытки внедрить ее здесь и сейчас пока не дают должных результатов.

«Черный лебедь» и «систематическая ошибка выжившего»

Прежде чем внедрять какую-либо успешную технологию в бизнесе из другой отрасли или даже из той же, но с других рынков, нужно оценить ситуацию в собственной компании. Насколько люди в ней готовы к изменениям. Оценить собственные силы, определить и удостовериться, что есть единомышленники, которые будут поддерживать на всех этапах внедрения изменений. Существует большое количество формул, помогающих определить вероятность изменений. В большинстве случаев они похожи на метод оценки вероятности успеха изменений Jacobs. Выглядит эта формула следующим образом:

С = А * В * D

С — вероятность, что перемены будут успешными;

А — неудовлетворенность существующим положением;

В — четко сформулированные цели перемен;

D — конкретные первые шаги для достижения целей.

Формула демонстрирует: для того чтобы успешно проводить перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и понятно объяснить, что предлагаемые перемены улучшат ситуацию и (D) объяснить ваши цели и показать первые позитивные результаты перемен. Все переменные в формуле выглядят логично, но в данной формуле такое количество переменных, которые влияют на результат, что не поддаются математическому исчислению. Прогнозировать также нужно, как и раньше, но главное — помнить, что есть так называемые «черные лебеди» — редкие трудно прогнозируемые события, согласно теории Нассима Талеба, который и ввел этот термин. Как показала нам история, такие события могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект и значение. Хочу привести одну из цитат его книги: «…свободный рынок работает потому, что он позволяет человеку «словить» удачу на пути азартных проб и ошибок, а не получить ее в награду за прилежание и мастерство».

Стоит обратить внимание и на такой феномен, как «систематическая ошибка выжившего», который был принят в оборот математиком Абрахамом Вальдом. Этот термин иллюстрирует, почему то, что хорошо и эффективно в одной отрасли, может быть бесполезно или даже губительно в другой. Суть данного феномена в том, что при всем объеме данных часть упускается из вида и при принятии решения не учитывается просто потому, что люди не знают о существовании этих данных. Как следствие, ошибки и неудачи. Для внедрения чего-то нового лучше всего брать человека с опытом применения идентичной технологии или системы и желательно из отрасли, близкой к вашей. Если какие-то инновации работают на другом рынке, не торопитесь внедрять их в уже работающем бизнесе. Сделайте мониторинг рынка или воспользуйтесь нетворкингом. Люди любят рассказывать о двух вещах: либо о том, что получилось весьма хорошо, либо о том, что провалилось. Думайте, каких данных вам может не хватать для принятия решения или в процессе внедрения. Расходы и сроки на внедрение можете смело умножать на два, а лучше на три. В этом случае вы увидите более или менее адекватные данные. И уже с этими данными принимайте решение о применении новых систем и технологий.

http://www.forbes.ru/newrss.xml

Spread the love

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.